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预算管理最常见的错误解析（一）
全面预算反映的是公司未来某一特定期间（如一个会计年度）的全部生产、经营活动的财务计划。如若一个公司的全面预算管理做得好，显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。
本文就来总结一下在应用全面预算管理工具时常犯的错误，以便于企业财务负责人或CEO能够及时反思，做出调整。
1、缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事
每年的全面预算管理参与者大多采取应付态度，总以为这是集团布置的任务，与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。
2、无格局观：一把手心中没有一盘棋
全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。
如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡（战略地图）等战略分析工具。
3、关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力
表现在战略和业务规划的因果关系不清晰，或者是业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。
4、两线作战：业务与预算是两套班子
我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。
可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。
5、不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力
一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动，通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。
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